Parking nie na lotnisku

1. Streszczenie myśli przewodniej artykułu

Jeśli nie macie czasu przeczytać artykułu, chcecie go odświeżyć czy nabrać kontekstu, przeczytajcie ten punkt. To nie spis treści - to siedem głównych myśli całego artykułu.

1. Użyteczne teorie są narzędziami rozwiązującymi problemy. Użyteczne teorie można łączyć w całość (która jest większa niż suma jej części). Znajomość różnych teorii zmienia sposób myślenia.
2. Klientów warto segmentować pod kątem konkretnych rzeczy, jakie chcą osiągnąć (postępu). Nie interesuje ich Wasz produkt czy usługa; interesuje ich konkretny efekt który Wasz produkt czy usługa ma im zapewnić. Między innymi przez to nie da się rozpatrywać klienta bez spojrzenia na kontekst owego klienta.
3. Klienci rozpatrują produkty i usługi w różnych wymiarach: Funkcjonalnym, Emocjonalnym, Społecznym.
4. W zależności od tego, jakie zasoby macie do dyspozycji, możecie w różny sposób rozwiązać “oczekiwany postęp” klienta. Uwzględnijcie wymiary. Skupcie się na poziomie Intencji, nie Implementacji.
5. “Zasób” to przedmiot, kompetencja czy reputacja. Wszystko, do czego można “mieć dostęp” i to “wykorzystać”.
6. Im więcej zasobów macie do dyspozycji, tym większe macie możliwości i tym lepiej możecie się adaptować do zmieniającej się sytuacji.
7. Przewaga Konkurencyjna jest w kontekście “oczekiwanego postępu” przez klienta, ale generowana jest przez posiadane przez Was zasoby. Warto obrać taką strategię, by wzmocnić swoją przewagę.

2. Wstęp

2.1. Problem

Czasem stajemy przed dość skomplikowanym, wielowymiarowym problemem biznesowym:

• Mamy dość sporo potencjalnych klientów, którzy czegoś od nas chcą.
• Możemy tym klientom coś dostarczyć, ale nie wiem czego dokładnie chcą.
• Nie wiem, które siły wzmacniać a słabości niwelować…

Takie… połączenie N problemów i M potencjalnych zasobów. Niekoniecznie wiemy, czego dokładnie chcą od nas klienci, czemu nas wybierają i co tak naprawdę możemy im dostarczyć.

Ten typ problemów często objawia się następującymi pytaniami:

• Gdzie jest nasz “najlepszy” segment klientów?
• Co powinniśmy zrobić, by nasi klienci wybierali nas, a nie konkurencję?
• W co powinniśmy inwestować?

Ten artykuł jest próbą rozjaśnienia trochę takiej sytuacji jak powyżej. Niekoniecznie jest najlepszym rozwiązaniem, ale daje pewne wytyczne jak można rozwiązać problem tego typu. Wziąłem trzy elementy różnych teorii i połączyłem je w jedną całość. Następnie wziąłem pojedynczy przypadek, by pokazać Wam jak można rozwiązać problem tego typu.

2.2. Korzyści dla Was

Kiedy warto to przeczytać?

1. Macie do czynienia ze skomplikowanym, wielowymiarowym problemem i nie wiecie jak go ugryźć
2. Chcecie mieć prostą checklistę / diagram jak przeanalizować wielowymiarowy problem biznesowy
3. Chcecie zobaczyć, po co (i jak) można wykorzystać i połączyć teorie.

Co ja chcę Wam dać?

1. Chcę pokazać, jak można rozpatrzyć jedną sytuację przez dwie różne teorie i jak się pięknie to składa w jedną całość
2. Generalizując, chcę, byście zobaczyli kilka podejść do jednego problemu i przez jakie wymiary warto ów problem rozważyć
3. Chcę, byście potrafili sami przeprowadzić takie rozumowanie używając tych technik (uproszczonych elementów)

2.3. Czym rozwiążemy problem?

1. “Competing against Luck” (Clayton Christensen) - wycinek książki
2. Teoria zasobów i kompetencji - wycinek teorii
3. Funkcja Użyteczności

Dobrze - jeśli jeszcze jesteście zainteresowani artykułem, nadszedł czas na ekscytującą opowieść o parkingach.

3. Samolotem do Szwecji…

W 2017 roku z moją kochaną Żoną stwierdziliśmy, że warto by było odwiedzić naszych dobrych przyjaciół w Szwecji na weekend. To jednak wymagałoby lotu samolotem. Sprawdziliśmy zatem rozkład lotów i wyszło nam coś niefortunnego: odlot około piątej rano w piątek, przylot w niedzielę. W nocy. A w poniedziałek do pracy.

Trudno; chcemy lecieć, to lecimy. Ale jak rozwiązać problem transportu?

• Samochodem na lotnisko i parking lotniskowy? Troszkę drogo.
• Poprosić przyjaciół lub rodziców? Piąta rano w sobotę czy niedziela w nocy… nie.
• Taksówka? Wygląda na najlepszą opcję; nie jest najtańsza, ale rozwiązuje problem. Gorzej, że w drodze powrotnej musimy poczekać - nie możemy zamówić jej na konkretną godzinę, bo jeśli samolot będzie miał opóźnienie, to taksówka będzie czekać bez sensu.

Wtedy moja Żona znalazła coś ciekawego. Kolega z pracy polecił jej parking niedaleko lotniska, taki “z dowozem”. Zadzwoniliśmy, załatwiliśmy sprawę i przygotowaliśmy się do podróży. Jedziemy zatem naszym samochodem na parking niedaleko lotniska, tam się przesiądziemy i nas zawiozą - a potem przywiozą.

Wybiła godzina X. Siedzimy w naszym wiernym samochodzie, szukamy tego parkingu… i okazało się, że GPS nakierował nas na jakiś dom prywatny z działką. Podjeżdżamy, patrzymy - wszędzie ciemno. Wygląda… no, jak dom prywatny. Sprawdzamy GPS - to chyba to miejsce.

Dzwonimy na komórkę.

Po chwili (niecałe 5 minut) z domu wychodzi młody chłopak, na oko 23-letni (i zdecydowanie zaspany). Otwiera bramę i prowadzi nas ręką pokazując, byśmy jechali dalej. Jedziemy zatem i za budynkiem mieszkalnym rozpościera się przed nami… działka. Taka typowa, działkowata działka przydomowa. A na niej - sznur stojących samochodów na trawie.

Zaparkowaliśmy, przesiedliśmy się do minivana (minibusa?) i pojechaliśmy na lotnisko. Umówiliśmy się, kiedy mniej więcej wrócimy.

Wakacje w Szwecji były przyjemne ;-).

Wracając, wylądowaliśmy z niewielkim opóźnieniem; zadzwoniliśmy ponownie na ten sam numer telefonu i przyjechał ten sam minibus. Uiściliśmy opłatę i wróciliśmy samochodem do domu.

To, co mnie szczególnie zaskoczyło w tej niezmiernie ekscytującej opowieści - wystarczył kawałek działki, dobra lokalizacja i dobry pomysł, by zrobić sobie udany i skuteczny model biznesowy.

Tak mnie to zaintrygowało, że stwierdziłem - warto to przeanalizować. I ten artykuł to właśnie ta próba analizy.

4. Dlaczego wybraliśmy parking?

4.1. Na jaki problem natrafiliśmy?

Jeśli śledziliście z wypiekami poprzednią opowieść, zauważyliście pewien “typowy” problem z jakimi mieliśmy do czynienia: Jak dostać się na lotnisko? Jakkolwiek może tak nie wyglądać, jest to problem wielowymiarowy:

• chcę się dostać na lotnisko na określoną godzinę (by zdążyć na samolot). Nie później. Najlepiej nie wcześniej.
• chcę się czuć bezpiecznie, że tam dotrę na czas. Nie chcę się martwić. Nie chcę martwić się “co z samochodem”. Nie chcę czuć, że marnuję czas i czekam bez sensu.
• nie chcę robić kłopotu przyjaciołom czy rodzicom. Nie chcę też komplikować życia taksówkarzowi.

Popatrzcie - było kilka potencjalnych rozwiązań tego problemu (np. taksówka, prośba o podwiezienie). Całkowicie “racjonalny”, “robotyczny” agent najprawdopodobnie poprosiłby kogoś o podwiezienie - jest to najtańsze. Ale tu nie chodzi tylko o cenę, prawda?

A raczej: cena jest czymś więcej, niż tylko ilość wydanych pieniędzy.

Jak zatem rozpatrywać ten typ wielowymiarowych problemów? Wykorzystamy dwa narzędzia:

• Zadanie Do Wykonania (Job To Be Done) - to pozwoli nam umiejscowić klienta (w tym wypadku: mnie z moją Żoną) w konkretnym kontekście i określić, na czym klientowi zależy.
• Funkcja Użyteczności - to pozwoli nam ułatwić zrozumienie na których wymiarach problemu danemu klientowi zależy najbardziej. I jakiego typu klientowi zależy na których wymiarach.

Wyjdziemy od Zadania Do Wykonania, przejdziemy przez Funkcję Użyteczności i zobaczymy które decyzje są “akceptowalne” a które “odpadają”.

4.2. “Competing against Luck” Christensena

Rozbicie problemów na kilka wymiarów zaproponował Christensen w swojej nowej książce, “Competing against Luck”. Z naszej perspektywy, ważne jest coś takiego:

• Klient nie chce kupić wiertła o wielkości 1cm. Klient chce mieć 1cm dziurę (za Tedem Levittem)
• Należy rozpatrywać klientów pod kątem konkretnego postępu (progress), jaki ów klient chce uzyskać (czyli ta 1cm dziura)
  • Postęp jest pochodną aktualnej chwili, aktualnego kontekstu
  • Postęp jest pochodną wymiaru funkcjonalnego, emocjonalnego, społecznego

Powyższy postęp Christensen nazwał “Zadaniem Do Wykonania” (Job To Be Done). Dalej skracam ten termin do JTBD.

Przykład, dla ilustracji:

Jeśli chcę zostawić z kimś dziecko by móc iść na dwie godziny do teatru, postępem na jakim mi zależy będzie:

• to, że ja będę w teatrze i będę mógł się zrelaksować bez najmniejszych konsekwencji i ze świadomością, że wszystko jest tak, jak powinno być. (poziom intencji)
• czyli, chcę z kimś zostawić dziecko by nie było samo (poziom designu / projektu)
• czyli, wybiorę osobę, która (poziom implementacji):
  • zadba, by dziecku nic złego się nie stało (wymiar funkcjonalny)
  • da mi poczucie, że dziecko jest bezpieczne (wymiar emocjonalny)
  • nie sprawi, że inni nazwą mnie złym rodzicem i nie wyrzuci mnie z “mojej grupy” (wymiar społeczny)

Rozpatrzmy w tych trzech wymiarach różne Implementacje:

Rozwiązanie	Funkcjonalny	Emocjonalny	Społeczny
zostanie samo w domu	mała szansa na problem	będę się marwił	wyjdę na wyrodnego ojca
Babcia	perfekcyjnie!	wie więcej o dzieciach niż ja	oczekiwane społecznie
opiekunka do dzieci	zna się na tym	obca osoba w domu :-(	poprawne społecznie
nie idę do teatru	zadziała	szkoda teatru, ale zadziała	oczekiwane społecznie
wujek morderca	ma swoje, zna się	zero zmartwień, rodzina	zabiorą mi dziecko…

No dobrze, ale w takim razie… co wybrać? Jak można porównać ze sobą rzeczy w różnych wymiarach?

Tu z pomocą przychodzi coś ze świata Teorii Decyzji - tak zwana Funkcja Użyteczności:

4.3 Funkcja Użyteczności, nieco z zaskoczenia

Dla Oskara wpuszczenie kogoś obcego do domu jest nieakceptowalne. Dla Wojtka to żaden problem. Dla Gabriela Gbura nieistotne jest, co myślą o nim inni a dla Pawła Przyjaznego jest to najważniejsza rzecz ze wszystkich.

To oznacza, że do każdego z powyższych parametrów każda z tych person może przyporządkować inne wagi. Coś takiego w teorii decyzji nazywa się Funkcją Użyteczności. W naszym wypadku:

fu = f(fun, emo, społ, koszt_pieniędzy)

Weźmy najprostszą możliwą funkcję użyteczności:

fu = fun * emo * społ * koszt

Weźmy teraz jakąś “neutralną” personę, np. Nikodem Neutralny. Jak wyglądałaby jego powyższa tabelka:

Rozwiązanie	Funkcjonalny	Emocjonalny	Społeczny	Koszt	Wynik
zostanie samo w domu	0.5	0.2	0.4	1	0.04
Babcia	1	1	1	0.5	0.5
opiekunka do dzieci	0.75	0.75	0.8	0.5	0.225
nie idę do teatru	0.25	1	1	1	0.25
wujek morderca	1	0.9	0.1	0.7	0.06

Czyli dla Nikodema Neutralnego najlepszą opcją byłoby poprosić Babcię. Jeśli nie ma takiej możliwości, albo zamówić opiekunkę do dziecka, albo nie iść do teatru.

Oczywiście, czasami chcemy odciąć poziom wartości nieakceptowalnych (poziom ruiny) i wzmocnić poziom wartości pożądanych (poziom WOW). Wtedy możemy celować w taką krzywą:

czyli taką o wzorze:

fu = adapt(fun) * adapt(emo) * adapt(społ) * adapt(koszt)

dla funkcji adaptacji takiej jak:

• x < 0.3: return 0.1*x
• 0.3 <= x < 0.9: return x
• x >= 0.9: return 1.5*x

Wtedy tabelka dla Nikodema Neutralnego wyglądałaby tak:

Rozwiązanie	Funkcjonalny	Emocjonalny	Społeczny	Koszt	Wynik
zostanie samo w domu	0.5	0.2	0.4	1	0.006
Babcia	1	1	1	0.5	1.69
opiekunka do dzieci	0.75	0.75	0.8	0.5	0.225
nie idę do teatru	0.25	1	1	1	0.084
wujek morderca	1	0.9	0.1	0.7	0.009

Wtedy mamy wyraźną kolejność:

• Babcia (rząd wielkości 1)
• opiekunka do dzieci (rząd wielkości 0.1)
• nie idę do teatru (rząd wielkości 0.01)

Ważne:

Każda persona inaczej przyporządkuje wartości funkcjonalne, emocjonalne, społeczne. Każda persona inaczej ustawi swoją funkcję adaptacji. Każda osoba jest inna i w różnych kontekstach inaczej ceni sobie różne rzeczy.

Właśnie o to chodzi w całej tej teorii Christensena - segmentujmy klienta (w przykładzie: osobę idącą do teatru, w reszcie artykułu: mnie i moją Żonę lecących do Szwecji) pod kątem Zadania Do Wykonania (JTBD); w ten sposób lepiej trafimy w segment podobnych funkcji użyteczności.

Tak czy inaczej, w powyższym przykładzie zdecydowanie warto wybrać Babcię, jeśli jest taka możliwość.

Co ciekawe, wybranie członka rodziny nie akceptowalnego społecznie (w tabelce nazwane pieszczotliwie “wujek morderca”) może mieć ogromny koszt z uwagi na ostracyzm społeczny, wezwanie opieki społecznej i inne tego typu przyjemności.

Tyle wyjaśniania teorii Christensena; jeśli chcecie poćwiczyć, rozpatrzcie następujące przypadki zgodnie z powyższą teorią:

• Zakup nowego smartfona (jakiego?) w środowisku miłośników lub przeciwników Apple / Androida.
• Pójście do McDonalda lub lokalnej restauracji w kraju, w którym nasze żołądki nie są przystosowane (np. wszystko jest za ostre)
• Dlaczego “nowobogaccy” szastają pieniędzmi na lewo i prawo, kupując rzeczy im niepotrzebne i chcąc “się dopasować”?

Jeśli chcecie zobaczyć inny przykład, Joel Spolsky opisuje jak powstało Trello idealnie wpasowując się w teorię JTBD.

4.4. Wielowymiarowy Klient parkingu

4.4.1. Analiza faktycznej decyzji

Po połączeniu Intencja - Design - Implementacja oraz teorii JTBD Christensena, możemy spojrzeć na całość w kontekście parkingu:

Przeanalizujmy intencyjnie naszą sytuację:

• Intencja: chcę odwiedzić przyjaciół w Szwecji
• Intencja, poziom niżej: chcę dostać się do Szwecji
• Design: chcę lecieć samolotem
• Design, poziom niżej: chcę dostać się na lotnisko
• Implementacja: chcę jechać samochodem i zostawić go na parkingu

I teraz analiza trzech wymiarów Christensena:

Funkcjonalny	Emocjonalny	Społeczny
muszę być tam na czas	nie chcę się martwić, to urlop	nie chcę robić nikomu problemów
chcę mieć pewną swobodę	nie chcę czekać i marnować czasu	nie chcę źle wypaść przed nikim
nie chcę za dużo płacić	nie chcę martwić się o samochód
nie mogę określić dokładnie czasu	nie chcę mieć ŻADNYCH problemów
	chcę się bawić; to urlop

Teraz, analiza rozwiązań, jakie przyszły nam wcześniej do głowy:

Taksówka:

• F: Bezproblemowo. Mogę wezwać w dowolnym momencie do dowolnego wejścia. Acz trzeba czekać. fun = 1.
• E: Trzeba czekać :-(. Najbezpieczniejsza opcja :-). Zależność od innej osoby. emo = 0.8.
• S: Może taksówkarz musieć czekać. społ = 0.9.

Poprosić o podwiezienie:

• F: Bezproblemowo, nie zawiodą mnie. fun = 1.
• E: Ogromna przysługa. Bardzo źle bym się z tym czuł. emo = 0.2.
• S: Duży problem dla tej osoby. społ = 0.3

Parking lotniskowy:

• F: Bezproblemowo, acz bardzo drogo. fun = 1.
• E: Bardzo nie lubię przepłacać :-(. Nieco tak głupio; nie jestem firmą. emo = 0.7
• S: Cóż, nikt się nie dowie. Nieważne, że byłoby to w moim kręgu odebrane dziwnie. społ = 1

Parking nielotniskowy:

• F: Bezproblemowo, znowu. fun = 1.
• E: Coś nowego :-). Ma obszary ryzyka :-(. Powinno być mniej czekania niż taksówka. emo = 0.7
• S: Jest to coś nowego, o czym będę mógł poopowiadać po urlopie. społ = 1.

Nie jechać do Szwecji:

• F: Nie jest to zła opcja; alternatywy są fajne. fun = 0.5
• E: Smutno by nam wszystkim było. emo = 0.5
• S: Nieakceptowalne z perspektywy przyjaźni. społ = 0.2

Weźmy funkcję użyteczności, z adaptacją, która chroni przed ruiną (ale nie wzmacnia zwycięzców):

fu = adapt(fun) * adapt(emo) * adapt(społ) * adapt(koszt)

adapt:

• x < 0.3: return 0.1*x
• x >= 0.3: return x

Rozwiązanie	Funkcjonalny	Emocjonalny	Społeczny	Koszt	Wynik
taksówka	1	0.8	0.9	0.8	0.576
poprosić o podwiezienie	1	0.2	0.3	1	0.0006
parking lotniskowy	1	0.7	1	0.5	0.35
parking “nielotniskowy”	1	0.7	1	0.9	0.63
nie jechać do Szwecji	1	0.5	0.2	1	0.01

Zauważcie, że przy takim rozpisaniu jak powyżej, zostają trzy opcje do rozpatrzenia:

• Parking nielotniskowy (to, co wybraliśmy)
• Taksówka
• Parking lotniskowy (najsłabszy z tych trzech, ale ten sam rząd wielkości)

I co zabawne, wybraliśmy parking nielotniskowy z następujących powodów:

• Większa oszczędność czasu, szybciej będziemy w domu
• Coś nowego, czego jeszcze nie wykorzystywaliśmy; trzeba sprawdzić. Zawsze to nowa opowieść po urlopie.
• Taniej niż taksówka

Gdyby parking nielotniskowy był tyci droższy niż taksówka, nadal moglibyśmy go wybrać, jeśli szybciej bylibyśmy w domu; nasz JTBD zawiera bardzo silny element czasu.

5.2.2. Kiedy parking by przegrał?

Rozpatrzmy taką sytuację:

Lecimy do Szwecji liniami Przenośnix. Przenośnix słynie z tego, że się nie dogadują z lotniskami i niestety bardzo często lądują w innych miastach. Oczywiście, podstawiają wtedy autokary i odwożą do określonego miejsca; niestety, jest to jedyna linia obsługująca Szwecję

W powyższej sytuacji może dojść do dość smutnego układu:

• Zostawimy samochód na parkingu. Wylecimy z Lotniska_1.
• Wylądujemy na Lotnisku_2 (innym, niż powinniśmy wylądować). Przetransportują nas do miasta.
• ..?

W tym momencie dużo lepszą opcją jest taksówka, którą możemy zamówić w dowolnym miejscu i nie musimy martwić się odbieraniem samochodu z parkingu.

6. Teoria zasobów i kompetencji

6.1. Nowy problem

No dobrze. Jestem ekspertem (hipotetycznym i bardzo teoretycznym) od parkingów nielotniskowych. Więc… czemu nie miałbym założyć własnego parkingu? Przecież po takiej analizie się chyba na tym znam, prawda? Każdy może założyć taki parking, no nie?

Wyobraźcie sobie powyższą sytuację. Przyjeżdżam na parking, a tam nic nie ma.

A teraz spójrzmy na mnie pod kątem zakładania swojego parkingu:

• Nie mam kompetencji do prowadzenia parkingu.
• W sumie nie wiem nic o prowadzeniu parkingów.
• Nie mam działki blisko lotniska.
• Nie mam kierowcy ani minivana.
• Gorzej, nie wiem czego nie mam a co jest mi potrzebne.

Rozwiązaniem tego typu problemów zajmuje się Teoria Zasobów i Kompetencji.

6.1. Zasoby? Kompetencje? PARKINGI?

Klient (w tym wypadku: my) ma pewne potrzeby. By je określić, pomógł nam Christensen. W skrócie:

• Dostać się szybko na lotnisko i z powrotem, przy minimalnej stracie czasu
• Mieć gdzie zostawić samochód; ma nic się nie stać z nim złego
• Żadnych problemów, żadnych zmartwień

Jeżeli okazałoby się, że Zielony Właściciel Parkingu nie posiada miejsca na nasz samochód, to z naszego punktu widzenia ten parking jest bezużyteczny. Co mi po “panie, ja tu mam 1000 samochodów”, skoro mnie interesuje jeden samochód - ten nasz.

Teoria Zasobów i Kompetencji mówi mniej więcej coś takiego:

Jednym zdaniem:

Teoria Zasobów i Kompetencji skupia się na tym, by wykorzystać wszystko co już mamy by zbudować maksymalną możliwą przewagę konkurencyjną.

Czyli:

1. Pod pojęciem “zasób” kryje się “przedmiot” (minivan), “kompetencja” (prowadzenie samochodu) czy byt niematerialny (“reputacja”). Wszystko, co można “wykorzystać”.
2. Każda osoba / organizacja ma dostęp do jakichś zasobów.
3. Na bazie tych zasobów i pod kątem pewnej sytuacji można ocenić, co nasza organizacja może zrobić. Wtedy - pod kątem określonej czynności - można określić, które zasoby są Zasobami Strategicznymi (kluczowymi).
4. Po spojrzeniu na tą sytuację można ocenić, gdzie znajduje się przewaga konkurencyjna - co możemy robić lepiej niż konkurencja.
5. Wiedząc jakie mamy zasoby i możliwości oraz gdzie leży przewaga konkurencyjna - można wybrać strategię maksymalizującą nasze przewagi (lub redukującą nasze słabości)
6. Możemy z uwagi na strategię wzmocnić swoje zasoby, lub pozyskać inne brakujące.

To, co jest istotnego - im więcej macie zasobów, tym większa Wasza adaptowalność. Nie ma “bezużytecznych” zasobów - dlatego im więcej się uczycie i poznajecie, tym większe macie możliwości. To jest, pod warunkiem, że potraficie na swoje zasoby i możliwości spojrzeć w odpowiedni sposób.

Druga istotna rzecz - nie musicie sami czegoś posiadać. Wystarczy, że macie do tego dostęp. Np. nie muszę samemu wszystkiego rysować by mieć ilustrowany artykuł; wystarczy, że mam dostęp do zacnych ilustracji.

To jest powód, dla którego grupy są o wiele silniejsze niż jednostki. Nie tylko więcej osób (czyli więcej różnorodnych zasobów, ogólnie), ale też więcej osób ma dostęp do swoich przyjaciół - i potencjalnie, części ich zasobów (np. leasing). Na tym polega siła społeczności i stowarzyszeń.

Przykład:

Weźmy kontekst “ja chcę zdobyć dodatkowe, pasywne źródło dochodu” (żadna znana mi teoria nie daje możliwości działania w próżni, całkowicie w oderwaniu od jakiegokolwiek kontekstu).

Faza 1: Zasoby:

Oczywiście, uprościłem. To jest przykład.

• Potrafię programować
• Potrafię rysować, acz średnio
• Potrafię pisać artykuły
• Mam dostęp do własnej strony internetowej i komputera

Faza 2: Możliwości:

• Mogę napisać własną turową grę komputerową i sprzedać ją na Steamie
• Mogę zrobić kurs programowania na Udemy
• Mogę zrobić ilustrowane artykuły i zwiększyć zasięg strony przy użyciu Facebooka. Hm… reklamy?

Faza 3: Przewaga konkurencyjna:

Dla uproszczenia, skupię się tylko na grze komputerowej. Niestety, nie mam żadnej przewagi, ale mogę zrobić analizę:

• Dane z 2015: pojawiło się ~2730 nowych gier na Steamie. Prawie 8/dzień.
• Dane z 2015: przeciętna gra sprzedaje około 32000 kopii.
• Problemem jest “discoverability” - nawet najlepszej gry nikt może nie znaleźć. Tu jest główna luka.

Faza 4: Strategia

Zakładam, że wybrałem grę komputerową - pierwszym krokiem jest załatanie luki.

• Zbudować rynek dla swojej Pierwszej Epickiej Gry Komputerowej
• Zbadać, czego rynek oczekuje od takiej gry
• Koniecznie zbudować nowy zasób - Rozpoznawalność

(podpowiem: wybrałem bardzo złą strategię, bo nie mam żadnej przewagi konkurencyjnej w tym uproszczonym przykładzie)

6.2. Teoria Zasobów a nasz parking

Mam nadzieję, że Teoria Zasobów jest teraz tyci bardziej zrozumiała. Przypomnijmy sobie główne oczekiwania:

• Dostać się szybko na lotnisko i z powrotem, przy minimalnej stracie czasu
• Mieć gdzie zostawić samochód; ma nic się nie stać z nim złego
• Żadnych problemów, żadnych zmartwień

Poniższe piszę z perspektywy hipotetycznego właściciela takiego parkingu:

Faza 1: Zasoby:

To jest najtrudniejsze, bo mogę określić tylko to, co widziałem. Spójrzmy na zasoby kluczowe:

• Parking na XXX samochodów; strzeżony (lub sprawiający takie wrażenie)
• Minivan, kierowca dostępny 24/7 (niekoniecznie ten sam)
• Dobra lokalizacja; odpowiednio blisko lotniska
• Reputacja i bycie znanym / rozpoznawalnym wśród grupy docelowej

Faza 2: Możliwości:

• Możliwość dostania się na lotnisko poniżej 10 minut od wezwania.
• Możliwość bycia znalezionym przez potencjalnych klientów.
• Możliwość umieszczenia cudzego samochodu na parkingu w bezpieczny sposób, poniżej 5 minut od dotarcia.
• Możliwość adaptacji do niespodziewanych potrzeb klienta

Faza 3: Przewaga konkurencyjna:

• W okolicy znajduje się pięć innych takich nielotniskowych parkingów. (problem)
• Ten parking położony jest najbliżej lotniska
• Mam dostęp do kilku kierowców; nasz parking jest największy
• Mam znajomych z firmy Softwarnix (nazwa fikcyjna)

Faza 4: Strategia

• Główną konkurencją są jednak taksówki - w chwili obecnej nie dość osób wie, że jest taka możliwość.
• Wszyscy pracownicy Softwarnix dostaną rabat 25% na rok. Nie tylko zbuduje to rozpoznawalność marki i możliwości, ale może zwiększyć obroty. Jak nie skorzystają, nic na tym nie tracę.
• Wejdę we współpracę z innymi parkingami - będziemy podsyłać sobie nadmiarowych klientów i pomagać sobie w sytuacjach kryzysowych.
• Będę podkreślał szybkość dostania się, oszczędność czasu oraz możliwość adaptacji do potrzeb klienta.
• Może warto rozważyć jakieś elementy premium? Kawa / ciastko dla znużonych podróżnych? Taksówka tego zrobić nie może, my potencjalnie tak.

7. Podsumowanie

7.1. Opis słowny

Christensen skupia się na czynnościach (co powinno być zrobione). Teoria zasobowa skupia się na potencjale (tym, co mam i jak to wykorzystać). Te dwie teorie nie są sprzeczne - one pięknie składają się w jedną całość, pozwalając na określenie “czego mi potrzeba” i “co mam do dyspozycji”.

Mając Teorię Zasobów, mogę wykroczyć poza poszczególne JTBD zaproponowane przez Christensena i znaleźć zupełnie inne rynki i możliwości, z zupełnie nowymi, nie powiązanymi wcześniej JTBD nowych klientów z JTBD starych klientów.

Mając Christensena, mogę ukierunkować swoją analizę zasobów pod konkretnym kątem mogącym zmaksymalizować moje korzyści biznesowe przy już wybranej grupie docelowej.

Popatrzcie, że w świetle połączenia Teorii Zasobów i JTBD zupełnie przeorientowane może zostać “kto jest moim konkurentem” oraz “kto jest moim kanałem”. Możecie poszerzać swoje możliwości zarówno od strony “wypustek Christensena” (rysunek) jak i “wypustek Teorii Zasobów” (też rysunek). W ten sposób część konkurentów przestaje nimi być, a w ich miejscu mogą pojawiać się kolejni.

Najważniejsze - moim zdaniem - w tym wszystkim jest to, że jeśli znacie i potraficie wykorzystać takie teorie, to one zmieniają Wasz sposób myślenia. Widzicie świat inaczej. Nie wystarczy samo czytanie książek - musicie próbować je wykorzystać. Ćwiczyć. Testować ich granice. Pisać średnie artykuły. Narażać się na krytykę i śmieszność.

W taki właśnie sposób się uczymy i możemy zwyciężać ;-).

7.2. Jak wykorzystać teorię Christensena?

• Zastanówcie się, kto jest faktycznie Waszym segmentem klientów. Np. dlaczego ktoś Was awansował. Czego od Was chce w tych trzech wymiarach?
• Zastanówcie się, do jakiej JTBD Wasz produkt / usługa jest wykorzystywany? W jakim kontekście naprawdę jest to używane? Jaki postęp jest oczekiwany? Dzięki temu zobaczycie jak Wasz produkt/ usługa jest postrzegany przez rynek.
• Nie znając kontekstu Waszego klienta istnieje ryzyko, że macie segment, który tylko przypadkowo działa.
• Nie trzeba rywalizować tylko na cenie.
• Niekoniecznie każdy rywal jest Waszym bezpośrednim konkurentem (masło, margaryna). Czasem macie konkurentów w zupełnie niespodziewanych miejscach (masło, kupienie ciasta).

7.3. Jak wykorzystać Teorię Zasobów i Kompetencji?

• Pamiętajcie, że wszystko czego się uczycie wzmacnia Wasze możliwości. Teraz tylko kwestia znalezienia takiego kontekstu, w którym możecie zrobić z tego własną przewagę.
• Pamiętajcie, że “mieć dostęp” jest wystarczającym poziomem. Nie wszystko musicie mieć na własność. Daje Wam to potencjalnie dużą elastyczność - macie dostęp do ogromnej ilości książek w bibliotece, ale kupicie na własność tylko te, które są dla Was naprawdę krytyczne.
• Reputacja, pieniądze, przedmioty, kompetencje. To wszystko są zasoby, które można potencjalnie wykorzystać. Jeśli macie problem którego nie wiecie jak rozwiązać, wyjdźcie od swoich zasobów i “jak można to rozwiązać przy użyciu tego co mam”
• Warto zrobić sobie podsumowanie tego, jakie macie zasoby (i możliwości). Na poziomie jednostki lub organizacji. Bardzo ułatwia użycie właściwego narzędzia do znienacka pojawiającego się problemu.
• Im lepsze macie narzędzia, tym więcej możecie zrobić. Inwestycja w narzędzia zwykle się zwraca. Też warto poszerzać i pogłębiać swoje zasoby.
• Inni ludzie i organizacje mają inne zasoby i działają w innym otoczeniu. Nie jesteście w stanie powtórzyć tego, co robi ktoś inny 1:1 tak, by uzyskać dokładnie te same wyniki!

7.4. Podsumowanie książki Christensena

To oczywiście nie jest całość książki - to jedynie wycinek. Ale to, co do tej pory wykorzystaliśmy można opisać w następujący sposób:

• Teoria Pracy Christensena nie działa dla prostych problemów optymalizacyjnych (istnieje proste równanie, np “tańsze == lepsze”). Dzieje się to dlatego, że całość funkcji użyteczności sprowadzona jest do ceny (nie ma wymiarów emocjonalnego i społecznego a funkcjonalny jest identyczny).
• Klient nie chce korzystać z Waszej usługi. Klient chce rozwiązać konkretny problem - JTBD (nie jest moim postępem zostawienie samochodu na parkingu pozalotniskowym, ale moim postępem jest dostanie się bezproblemowo na lotnisko).
• Segmentacja klientów / użytkowników powinna mieć miejsce właśnie pod kątem JTBD. Ta sama osoba może raz być klientem a raz nie. (w zależności od linii lotniczych - jeśli trafię na taką, która często zmienia lotnisko docelowe, nie będę klientem parkingu pozalotniskowego)
• Klient nie wybiera produktu tylko pod kątem ceny; rozważa wymiar Funkcjonalny, Emocjonalny i Społeczny. (tanie linie lotnicze niebezpiecznie zbliżają się dla części moich znajomych do granicy, w której oni wolą nie lecieć niż z tych linii korzystać)
• Wasza konkurencja to nie zawsze tylko obiekt w Twojej klasie (masło lub margaryna). To czasem obiekt w zupełnie innej klasie (masło lub kupienie ciasta, czy masło lub pójście do kina)

7.5. Podsumowanie Teorii Zasobów i Kompetencji

Teoria Zasobów i Kompetencji występuje w kilku formach i odmianach; to powyżej to najmniejszy sensowny wycinek. Co warto zapamiętać:

• Nie wszystko musicie potrafić / posiadać na własność. Często wystarczy tylko “mieć do czegoś dostęp”.
• Kompetencje, Przedmioty, Reputacja… to wszystko są Zasoby. Wszystko, co “można mieć” lub wykorzystać.
• Każdy nowy Zasób jaki posiadacie czy umiecie zwielokratnia Wasze możliwości. Dlatego właśnie tak popularny wśród programistów jest “T-shaped skill model”. Im więcej zasobów, tym większy potencjał adaptacji.
• Jeżeli wiecie, jaki problem rozwiązujecie - możecie na bazie swoich Zasobów złożyć Przewagę Konkurencyjną. I do niej dopasować faktyczne działania (Strategię), którą dopasujecie do zmieniających się Zasobów, Otoczenia i ogólnie rozumianego biznesu.
• Bardzo często nie wiecie do jak wielkiej ilości rzeczy macie dostęp, bo zwyczajnie się o tym nie myśli. Co możecie zrobić np. przy użyciu nożyczek? Takiego typu fundamentalne pytania to właśnie podstawa teorii Zasobów i Kompetencji.
• Trochę na żarty, trochę na serio - właśnie o to chodziło Sun Tzu, gdy pisał “jeśli znasz siebie, wygrasz 50% bitew”. Analiza własnych zasobów pozwala na nie robienie głupot i na skupienie uwagi tam, gdzie jesteście najsilniejsi. Na to właśnie często grają startupy - na znalezienie niszy oraz na bezwzględnym skupieniu wszystkich zasobów na zaspokojeniu tej niszy.

7.6. Obiecana checklista

1. Określcie JTBD klienta. Najpewniej macie kilka JTBD dla kilku klientów. I teraz, poniższe zróbcie dla każdego JTBD osobno:
2. Rozbijcie JTBD pod kątem “Intencja - Design - Implementacja”
3. Podzielcie JTBD pod kątem wymiarów: “Funkcjonalny, Emocjonalny, Społeczny”
4. Przeanalizujcie, jakie rozwiązania możecie zaproponować, spełniając Intencję pod kątem trzech wymiarów.
5. Te rozwiązania stają się Waszym Wymaganiem
6. Określcie swoje Zasoby w kontekście Wymagania.
7. Ustalcie, jakie Możliwości musicie zapewnić by móc spełnić Wymaganie w maksymalnym stopniu
8. Może pojawiły się inne Zasoby, mogące spełnić potrzebne Możliwości? Sprawdziłbym ponownie.
9. Ustalcie Przewagę Konkurencyjną dla Wymagania. Co robimy lepiej, co gorzej - i na co mamy Zasoby
10. Dobierzcie właściwą Strategię.

8. Wykazanie korzyści

8.1. Przypomnienie obietnicy

Kiedy warto to przeczytać?

1. Macie do czynienia ze skomplikowanym, wielowymiarowym problemem i nie wiecie jak go ugryźć
2. Chcecie mieć prostą checklistę / diagram jak przeanalizować wielowymiarowy problem biznesowy
3. Chcecie zobaczyć, po co (i jak) można wykorzystać i połączyć teorie.

Co ja chcę Wam dać?

1. Chcę pokazać, jak można rozpatrzyć jedną sytuację przez dwie różne teorie i jak się pięknie to składa w jedną całość
2. Generalizując, chcę, byście zobaczyli kilka podejść do jednego problemu i przez jakie wymiary warto ów problem rozważyć
3. Chcę, byście potrafili sami przeprowadzić takie rozumowanie używając tych technik (uproszczonych elementów)

8.2. Wykazanie korzyści

Zacznijmy od najprostszego - Checklista istnieje, w punkcie 7.6. Cały artykuł to jeden wielki opis jak tej checklisty można używać. To implikuje, że jeśli nie napisałem tego artykułu nieczytelnie (lub nie zrobiłem błędu tworząc checklistę), powinniście być w stanie podążając za checklistą uzyskać podobny wynik do tego, co mi udało się tu wygenerować.

Mam nadzieję, że udowodniłem Wam, że łączenie teorii jest korzystne i że przynosi wartościowe efekty. Nie tylko umożliwia to przejście przez nie taki prosty problem stosunkowo bezboleśnie, ale dodatkowo każda nowa teoria zmienia sposób myślenia (odwołałem się właśnie do Teorii Zasobów - incepcja ;-) ).

Połączenie Teorii Zasobów i Teorii Zadań Do Wykonania daje nam uroczą wizję świata: “klienci chcą XXX, my mamy AAA i chcemy z podzbioru klientów wydobyć takie X, które my możemy naszym A rozwiązać”. Podzbiory. Ten artykuł powinien usystematyzować podejście do tej klasy problemów i powinien stanowić pewną formę nici Ariadny w pięknej złożoności chaosu. To powinno rozwiązać “wielowymiarowy problem” oraz “potraficie sami przeprowadzić takie rozumowanie”.

Z mojego punktu widzenia wszystkie powyższe obietnice są spełnione. Jeżeli się mylę, cóż… mam nadzieję, że mimo wszystko coś Wam to dało.

Powodzenia!

9. Literatura uzupełniająca

1. książka: “Competing against Luck” Clayton Christensen
2. Teoria zasobów i kompetencji:
   1. https://opentextbc.ca/strategicmanagement/chapter/resource-based-theory/
   2. https://ocw.mit.edu/courses/sloan-school-of-management/15-902-strategic-management-i-fall-2006/lecture-notes/rbv_theoryf_ca.pdf
   3. http://www.sciedu.ca/journal/index.php/jms/article/viewFile/8935/5415

10. Metadane artykułu

Akcja	Czas lub Ilość
Czas poświęcony na budowę planu artykułu i samego szkicu	6 godzin
Liczba osób korygujących szkic (poza autorem)	2 osoby
Ilość zmian szkicu po konsultacjach	2 zmiany
Czas poświęcony na napisanie i korektę artykułu	9 godzin
Liczba osób korygujących artykuł (poza autorem)	1 osób
Czas poświęcony na przebudowę artykułu później	4 godziny
Liczba osób korygujących artykuł po publikacji (poza autorem)	2 osoby
Liczba błędów / modyfikacji artykułu po wydaniu	6 błędów
Czas poświęcony na korekcję błędów	0.5 godziny

Szkic, dla chętnych zobaczenia jak “robi się kiełbasę”, tutaj